1. La gestion de la formation : un changement de paradigme
Il y a vingt ans, les plans de formation s’étendaient sur plusieurs années. Il y a dix ans, ils s’appuyaient encore majoritairement sur les entretiens annuels pour planifier les besoins à 12 mois.
Aujourd’hui, cette logique prévisionnelle et figée a cédé la place à une approche plus agile, réactive, et ancrée dans le quotidien.
Les entreprises doivent répondre, parfois en quelques jours, à de nouveaux besoins liés à un projet client, à une évolution technologique ou à une obligation réglementaire.
La gestion de la formation devient alors continue, contextualisée, connectée aux compétences réelles attendues sur le terrain. C’est un véritable pilotage en temps réel qui s’impose.
2. Une offre de formation démultipliée, des collaborateurs plus autonomes
L’e-learning, les MOOCs, la traduction automatique, les plateformes de partage, les IA génératives… : jamais les ressources pédagogiques n’ont été aussi accessibles.
Aujourd’hui, un collaborateur peut, en quelques clics, accéder à des milliers de contenus de qualité, souvent gratuits ou peu coûteux. Il peut aussi poser une question à une IA et obtenir une explication claire, contextualisée, immédiatement disponible.
Cette autonomie grandissante transforme le rôle des RH : d’autorité prescriptive, elles deviennent facilitatrices. Elles orientent, conseillent, valident, tout en encourageant l’initiative individuelle.
Dans de nombreux cas, les salariés identifient eux-mêmes les contenus les plus adaptés, en concertation avec leur manager, en fonction de leurs besoins du moment.
3. Une culture apprenante à structurer
Adopter une posture d’entreprise apprenante ne consiste pas simplement à proposer des formations. Il s’agit d’instaurer une culture où l’apprentissage est :
- continu et intégré au quotidien,
- encouragé à tous les niveaux de l’organisation,
- valorisé dans les parcours professionnels,
- et reconnu comme un levier stratégique de compétitivité.
Les piliers de cette culture sont bien connus :
- Culture du feedback et de la curiosité : remise en question, veille active, droit à l’erreur.
- Autonomie et responsabilisation : chaque collaborateur devient acteur de son développement.
- Apprentissage collectif : mentorat, communautés de pratique, partages d’expérience.
C’est cette culture, et non les outils seuls, qui permet à l’organisation d’apprendre plus vite que son environnement ne change.
4. Un rôle redéfini pour les RH et les managers
La fonction RH conserve un rôle clé : veiller à l’équité d’accès à la formation, garantir la qualité des contenus, piloter les budgets et aligner la stratégie de formation avec les priorités de l’entreprise.
Mais elle perd en centralité : de nombreuses formations sont suivies sans être remontées, ce qui complique le pilotage global.
Les managers deviennent quant à eux les premiers relais du développement des compétences. Ils sont les mieux placés pour :
- identifier les besoins sur le terrain,
- créer des temps d’apprentissage dans le quotidien,
- encourager l’initiative et valoriser les efforts de formation.
Un cadre structurant s’impose progressivement : objectifs – compétences – formations. Ce triptyque permet d’aligner efficacement les attentes de l’entreprise, les projets des équipes et les ressources pédagogiques disponibles.
👉 Conclusion : faire de l’apprentissage un avantage concurrentiel
Mettre en place une véritable culture d’apprentissage n’est plus une option. C’est une nécessité stratégique.
Dans une entreprise apprenante :
- les collaborateurs développent leur employabilité,
- l’organisation accroît sa capacité d’adaptation,
- l’innovation devient plus rapide et mieux partagée,
- et la performance devient durable.
En activant les bons leviers, vous créez un environnement favorable à la montée en compétences, à la rétention des talents et à la création de valeur collective.
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