Dans beaucoup d'ETI, le plan de carrière existe sur le papier : une case « souhaits d'évolution » dans l'entretien, remplie avec soin, puis relue quatre ans plus tard. Entre-temps, le collaborateur a vu passer des postes sans savoir s'il pouvait y prétendre, et son manager ignorait que la compétence manquante tenait en une formation et une mission de trois mois. Ce guide montre comment construire un plan de carrière en entreprise avec chaque collaborateur, du souhait exprimé au plan d'actions, avec un modèle rempli et le rôle de chacun.
Qu’est-ce qu’un plan de carrière en entreprise ?
Le plan de carrière décrit la trajectoire visée par un collaborateur dans son entreprise et les étapes qui y mènent. Il contient quatre éléments :
- une destination : un poste, un métier ou un niveau de responsabilité ;
- un horizon : en général deux à cinq ans ;
- des compétences cibles : l’écart entre le niveau actuel et le niveau attendu sur le poste visé ;
- des actions datées : formations, missions, mentorat, mobilités, avec un responsable pour chacune.
Il se distingue du plan de développement individuel, qui décrit les actions de l’année, et du plan de succession, qui part du poste à couvrir. Le plan de carrière part de la personne. Dans un logiciel de talent marketplace, ces trois objets se rejoignent : la destination du plan de carrière oriente les suggestions de postes et de formations, et le plan de développement en suit l’exécution.
Gestion des carrières : le rôle du collaborateur, du manager et des RH
La gestion des carrières échoue le plus souvent par un flou sur les rôles. Le tableau suivant clarifie qui porte quoi.
| Acteur | Ce qu’il apporte | Ce sur quoi il s’engage |
|---|---|---|
| Collaborateur | Son projet, ses motivations, ses contraintes (mobilité géographique, rythme) | Tenir son profil à jour, suivre les actions, demander un point si le projet change |
| Manager | La lecture du travail réel, les forces et les écarts observés | Libérer du temps pour les formations et les missions, faire un point tous les six mois |
| RH | La vision des postes, des passerelles, des besoins futurs et du budget | Proposer des opportunités, arbitrer entre entités, suivre l’avancement |
| Mentor (si prévu) | L’expérience du métier visé | Un échange par mois pendant la durée convenue |
Dans un groupe multi-entités, les RH ont un rôle supplémentaire : rendre possibles les passerelles entre filiales, où les conventions collectives, les classifications et les grilles diffèrent.
Du souhait exprimé en entretien au plan d’actions
1. Recueillir le souhait. L’entretien de parcours professionnel est le moment naturel pour le faire : il porte sur les perspectives d’évolution et les besoins de formation. Une trame d’entretien professionnel bien construite pose des questions précises : quel métier, à quel horizon, quelles contraintes, quelle mobilité géographique acceptée.
2. Mesurer l’écart. Comparez les compétences évaluées du collaborateur avec celles du poste visé, telles que décrites dans votre référentiel de compétences. L’écart se chiffre compétence par compétence, en niveaux.
3. Choisir les actions. La formation n’est qu’un levier parmi d’autres. Une mission de quelques mois dans le service visé, un mentorat en entreprise ou un remplacement temporaire développent souvent plus vite les compétences de terrain.
4. Dater et répartir. Chaque action a une date, un responsable et, si besoin, un budget inscrit au plan de développement des compétences.
5. Suivre et réviser. Un point tous les six mois, et une révision dès que le projet ou l’organisation change.
Modèle de plan de carrière rempli
Voici l’exemple de Camille, technicienne qualité dans une ETI industrielle de 1 800 salariés répartie sur quatre sites, qui vise un poste de technicienne méthodes. Les niveaux sont exprimés sur une échelle de 1 à 4.
| Rubrique | Contenu |
|---|---|
| Situation actuelle | Technicienne qualité, site de Compiègne, 4 ans d’ancienneté |
| Destination | Technicienne méthodes, horizon 18 à 24 mois, mobilité acceptée sur les sites de Compiègne et Beauvais |
| Motivation exprimée | Passer de la détection des défauts à la conception des process |
| Compétences acquises utiles | Analyse des non-conformités (3), AMDEC (3), animation de groupes de résolution de problèmes (3) |
| Compétences à développer | Gammes de fabrication (1 vers 3), analyse des temps (1 vers 3), module méthodes de l’ERP (0 vers 2) |
| Formations | « Gammes et analyse des temps », 4 jours, premier trimestre ; module ERP en e-learning, deuxième trimestre |
| Mission | 3 mois au bureau des méthodes sur l’industrialisation de la ligne 4, à mi-temps |
| Mentorat | Julien P., responsable méthodes du site de Beauvais, un échange par mois pendant 6 mois |
| Mobilité | Candidature au premier poste ouvert en méthodes après validation des jalons |
| Jalons | Juin : évaluation des deux compétences cibles ; septembre : bilan de mission ; décembre : point de carrière |
| Engagements du manager | Libérer la demi-journée de mission, organiser le remplacement sur l’audit fournisseurs |
| Engagements RH | Financer les formations, informer Camille des postes méthodes ouverts dans le groupe |
Parcours professionnel et passerelles métiers
Le plan de carrière s’inscrit dans le parcours professionnel du collaborateur, c’est-à-dire la succession de postes, de formations et d’expériences qui le constituent. Les passerelles métiers en sont la matière : ce sont les évolutions réalistes depuis un métier donné, parce que les compétences se recouvrent largement. Technicien qualité vers technicien méthodes, assistante commerciale vers acheteuse, préparateur de commandes vers chef d’équipe logistique.
Documenter ces passerelles, avec leur taux de recouvrement de compétences, change la conversation : le collaborateur voit des chemins concrets, et le manager sait quel écart reste à combler. C’est aussi ce qui rend possible une politique de mobilité interne qui produit des mouvements réels.
Les pièges du plan de carrière dans les ETI
- Promettre un poste. Le plan engage l’entreprise sur des moyens. Une nomination reste une décision ultérieure. Une promesse non tenue provoque souvent le départ qu’on voulait éviter.
- Réserver les plans aux hauts potentiels. Les techniciens, les opérateurs et les employés de site ont aussi des projets, et ils représentent la majorité des effectifs.
- Oublier les milieux et fins de carrière. Un collaborateur de 50 ans peut viser une fonction d’expert, de formateur interne ou de tuteur. L’entretien de mi-carrière est un bon moment pour en parler.
- Déconnecter le plan des besoins. Un plan vers un métier en décroissance prépare une déception. Croisez les souhaits avec les besoins identifiés dans votre GEPP.
- Ignorer les règles entre entités. Classification, convention collective, rémunération : une passerelle inter-filiales se prépare en amont.
- Laisser le plan dans un tableur. Personne ne le relit, et il n’apparaît pas au moment où un poste s’ouvre.
Ce que l’IA et Teed changent dans les plans de carrière
Construire un plan de carrière sérieux demande de rassembler les comptes rendus d’entretien, les évaluations de compétences, le référentiel du poste visé et le catalogue de formations. Pour un manager de 15 personnes, c’est rarement fait. Teed, l’agent IA RH de Teedia, prépare ce travail : un manager lui demande « prépare le plan de carrière de Camille, qui vise un poste de méthodes », et Teed renvoie la proximité avec le poste, les écarts compétence par compétence, des formations du catalogue, une mission possible et un mentor, puis met le tout en forme dans un document Word.
Le collaborateur peut aussi interroger Teed, dans l’appli, sur mobile ou dans Microsoft Teams : « quelles compétences me manquent pour devenir technicienne méthodes ? ». La réponse s’appuie sur ses propres données et le référentiel de l’entreprise, sous ses droits d’accès. L’IA propose, l’humain décide.
Le plan ne vit pas isolé. Le souhait d’évolution provient de l’entretien de parcours professionnel mené dans le logiciel de gestion des entretiens, les formations prévues partent dans le plan de formation, et le comité de revue des talents retrouve le projet de Camille quand il étudie la succession du responsable méthodes. Une seule donnée talents relie ces moments.
Comment choisir un outil de gestion des carrières
| Critère | Ce qu’il faut vérifier | Chez Teedia |
|---|---|---|
| Lien avec les entretiens | Le souhait exprimé alimente le plan sans ressaisie | Souhaits d’évolution repris des entretiens |
| Référentiel de compétences | Écart mesurable entre profil et poste visé | Écarts calculés à partir du référentiel du poste |
| Suggestions | Postes, formations, missions, mentors proposés | Suggestions par l’IA dans la talent marketplace |
| Suivi | Plan daté, visible par le collaborateur et le manager | Plan de développement individuel échelonné dans le temps |
| Multi-entités | Passerelles et postes visibles dans tout le groupe | Structure multi-entités et multi-sites |
| Intégration | SIRH, paie, outils de formation | Connecteurs SIRH, paie et formation |
| Agent IA | Réponses en langage courant, documents prêts à relire | Teed, dans l’appli, Teams, par e-mail et via le connecteur MCP |
| Conformité | Hébergement, RGPD, AI Act | Hébergé en France chez OVHcloud |
Le bon test en démonstration : partir d’un souhait réel exprimé lors d’un entretien récent, et voir en combien de temps l’outil produit un plan d’actions crédible.
Matthieu Baudin 
Jean-Yves Falière 