Chaque année, la direction et les délégués syndicaux se retrouvent autour d'une même question : quelle enveloppe pour les salaires, et comment la répartir ? Dans une ETI multi-entités, la réponse se joue bien avant la première réunion, dans la qualité des chiffres présentés. Ce guide rappelle qui est concerné et sur quels thèmes, puis détaille le calendrier de préparation, les données à réunir, la construction de scénarios budgétaires et le passage de l'accord à la revue salariale individuelle.
Qui est concerné par la négociation annuelle obligatoire ?
La négociation annuelle obligatoire concerne les entreprises dans lesquelles sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d’organisations représentatives, ce qui suppose en pratique la désignation d’un délégué syndical. L’employeur doit engager la négociation ; à défaut d’initiative de sa part, une organisation syndicale représentative peut la demander.
Trois points méritent d’être vérifiés dans les groupes et les ETI :
- Le niveau de négociation. Dans un groupe, une négociation peut être menée au niveau du groupe ou d’une unité économique et sociale (UES), sous conditions. Le bon niveau dépend de votre organisation syndicale et de vos accords existants : faites-le valider par un conseil juridique.
- L’accord de méthode. Il peut adapter la périodicité, le calendrier et le contenu des négociations, dans la limite de quatre ans. Sans accord de méthode, la négociation sur la rémunération et celle sur l’égalité professionnelle et la QVCT sont annuelles.
- Une obligation d’engager. L’employeur doit négocier loyalement, sans obligation d’aboutir. Faute d’accord, un procès-verbal de désaccord consigne les dernières propositions et les mesures que l’employeur appliquera.
Les thèmes de la NAO : rémunération, partage de la valeur, égalité et QVCT
Les thèmes sont organisés en blocs. Le tableau ci-dessous en donne une lecture générale ; la liste exacte des sujets et les seuils sont fixés par le Code du travail et peuvent être aménagés par accord.
| Bloc | Principaux sujets | Périodicité par défaut | Données utiles |
|---|---|---|---|
| Rémunération, temps de travail et partage de la valeur ajoutée | Salaires effectifs, durée et organisation du temps de travail, intéressement, participation, épargne salariale | Annuelle | Masse salariale, augmentations, minima conventionnels, temps partiel, heures supplémentaires |
| Égalité professionnelle et qualité de vie et des conditions de travail | Suppression des écarts de rémunération, articulation vie personnelle et vie professionnelle, droit à la déconnexion, insertion des travailleurs handicapés | Annuelle | Index égalité, écarts par catégorie, résultats d’enquêtes QVCT, absentéisme |
| Gestion des emplois et des parcours professionnels (entreprises d’au moins 300 salariés) | Évolution des emplois et des compétences, formation, mobilité, déroulement de carrière | Triennale | Cartographie des emplois, pyramide des âges, plan de formation |
Ce guide se concentre sur la NAO salaires, le volet le plus attendu. Le volet égalité s’appuie sur l’index égalité professionnelle, et le volet QVCT sur les démarches décrites dans notre guide de la qualité de vie au travail.
Calendrier de préparation de la NAO salaires
Une NAO se prépare en trois à quatre mois. Voici un calendrier type pour une négociation ouverte en novembre et des mesures à effet du 1er janvier ; décalez-le si votre date d’effet est en avril.
| Période | Étape | Livrables | Qui |
|---|---|---|---|
| Juillet à août | Consolidation des données de l’année glissante | Masse salariale, effectifs, bilan des augmentations N-1 | Contrôle de gestion sociale, paie |
| Septembre | Analyse des écarts et du marché | Écarts femmes-hommes par catégorie, salariés sous les minima, repère marché des emplois en tension | RH, responsables rémunération |
| Octobre | Scénarios et mandat | 3 scénarios chiffrés, mandat validé par la direction générale | DRH, DAF, direction générale |
| Novembre | Ouverture | Calendrier des réunions, remise des informations aux délégués | DRH, délégués syndicaux |
| Novembre à décembre | Réunions de négociation | Propositions et contre-propositions, simulations à la demande | DRH, délégués syndicaux |
| Décembre à janvier | Conclusion | Accord signé ou procès-verbal de désaccord | Direction, délégués syndicaux |
| Janvier | Application | Revue salariale individuelle, lettres d’augmentation, export paie | Managers, RH, paie |
Les données à préparer pour la négociation sur les salaires
La crédibilité de la direction tient à la qualité de ses chiffres. Dans un groupe de plusieurs sociétés, la principale difficulté tient à la cohérence entre des sources multiples (deux logiciels de paie, un SIRH, des fichiers locaux). Les données attendues :
- La masse salariale et sa décomposition : salaire de base, variable, primes, heures supplémentaires, par catégorie et par entité.
- Le bilan des augmentations de l’année : générales et individuelles, taux de salariés augmentés et montant moyen, par catégorie et par genre, promotions.
- Les écarts de rémunération entre femmes et hommes, à poste comparable, et les indicateurs de l’index.
- Le positionnement par rapport aux minima conventionnels et à la grille salariale de l’entreprise : qui est sous le minimum de sa fourchette, et combien coûte la mise à niveau.
- Un repère marché sur les emplois en tension, présenté avec ses sources.
- Le partage de la valeur : montants d’intéressement, de participation et d’abondement versés.
Ces informations doivent être cohérentes avec celles que les représentants du personnel retrouvent dans la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE). Un chiffre différent entre la BDESE et le support de NAO suffit à décrédibiliser une séance.
Construire des scénarios budgétaires d’enveloppe
Arriver en séance avec un seul chiffre ferme la discussion. Trois scénarios, chiffrés de la même façon, permettent de négocier sur la répartition autant que sur le montant. Exemple pour un groupe de 1 860 salariés et 72 M€ de masse salariale de base, avec des mesures à effet du 1er janvier :
| Scénario | Ouvriers (générale + individuelle) | ETAM (générale + individuelle) | Cadres (individuelle) | Coût annuel brut | Coût chargé indicatif |
|---|---|---|---|---|---|
| Enveloppe 2 % | 1,5 % + 0,5 % | 1,0 % + 1,0 % | 2,0 % | 1,44 M€ | 2,09 M€ |
| Enveloppe 2,5 % | 1,8 % + 0,7 % | 1,2 % + 1,3 % | 2,5 % | 1,80 M€ | 2,61 M€ |
| Enveloppe 3 % | 2,0 % + 1,0 % | 1,5 % + 1,5 % | 3,0 % | 2,16 M€ | 3,13 M€ |
Le coût chargé retient, pour l’exemple, un taux de charges patronales de 45 %. Trois nuances font la différence en séance :
- L’effet report. Une augmentation au 1er avril ne coûte que neuf mois l’année N, mais douze mois l’année suivante. Présentez le coût sur les deux exercices.
- Le plancher conventionnel. Avant toute répartition, isolez le coût des mises à niveau sur les minima de branche revalorisés : il est dû quel que soit le scénario.
- Les enveloppes dédiées. Une enveloppe de rattrapage des écarts femmes-hommes ou de mise à niveau dans la grille, distincte de l’enveloppe générale, rend l’effort visible et vérifiable.
De l’accord à la revue salariale individuelle
L’accord fixe une enveloppe et des règles ; la revue salariale les applique personne par personne. C’est l’étape où les engagements se perdent le plus souvent dans les ETI : fichiers envoyés à 120 managers, formules qui cassent, enveloppe dépassée découverte à la clôture.
Dans une campagne de revue salariale outillée, la RH reporte l’enveloppe négociée par catégorie et par société, les managers proposent les augmentations individuelles avec leur budget restant sous les yeux, puis le N+2 et la RH valident. Les écarts entre femmes et hommes se suivent pendant la campagne : si une catégorie dérive, la correction se fait avant les lettres d’augmentation. À la clôture, le bilan par catégorie et par genre est prêt pour la NAO suivante, ce qui boucle le cycle.
Les pièges récurrents :
- Des règles d’éligibilité floues (absences, entrées en cours d’année, temps partiel) appliquées différemment d’un site à l’autre.
- Des managers qui découvrent l’accord au moment de proposer : un message de cadrage avec la matrice d’augmentation évite les incompréhensions.
- Une confidentialité mal tenue. Les rémunérations sont des données sensibles : chaque manager ne voit que son équipe, et les supports de NAO regroupent les catégories trop petites pour qu’aucune personne ne soit identifiable.
Comment choisir un outil pour préparer la NAO et la revue salariale
Aucun logiciel ne négocie à votre place. Un bon outil fiabilise les chiffres et applique les décisions. Les critères à examiner :
| Critère | Ce qu’il faut vérifier | Ce que propose Teedia |
|---|---|---|
| Intégration paie et SIRH | Salaires importés sans ressaisie, plusieurs paies consolidées ? | Connecteurs SIRH et paie, export paie à la date d’effet |
| Multi-entités | Enveloppes et règles par société, consolidation groupe ? | Enveloppes par direction ou par société, populations éligibles paramétrables |
| Bilans prêts à présenter | Augmentations par catégorie, entité et genre ? | Bilan issu de la campagne, mis en forme par l’agent IA Teed en Word ou en Excel |
| Égalité | Écarts mesurés pendant la campagne, avant la clôture ? | Écarts femmes-hommes par catégorie suivis en direct |
| Adoption managers | Budget restant, repères et matrice visibles dans la proposition ? | Compa-ratio, matrice d’augmentation et benchmark marché dans chaque proposition |
| Confidentialité | Droits par rôle, hébergement ? | Accès par périmètre, hébergement en France chez OVHcloud, RGPD |
Ce que Teed change dans la préparation de la NAO
Teed, l’agent IA RH de Teedia, comprend les demandes en langage courant et enchaîne plus de 100 outils sur les données auxquelles la personne a droit. Pour une NAO, cela se traduit par des gestes concrets :
- Des bilans en quelques minutes. « Prépare le bilan des augmentations 2026 par catégorie et par genre pour la NAO » produit un tableau par catégorie, entité et genre, puis un document Word pour la délégation.
- Des réponses en séance. Une question d’un délégué sur le taux d’augmentés chez les agents de maîtrise d’un site trouve sa réponse pendant la suspension de séance, depuis l’application, Microsoft Teams ou le mobile.
- Un repère marché sourcé. Pour les emplois en tension, Teed recherche les rémunérations publiées, les ajuste au lieu de travail et cite chaque source avec sa date ; c’est un repère, pas une étude certifiée.
- Le suivi de l’accord. Pendant la revue salariale, Teed signale aux managers les personnes sous la médiane du marché et les écarts dans l’équipe, avec le budget restant.
Le bloc égalité et QVCT tire aussi profit d’une donnée partagée. Les résultats d’une enquête QVCT ou d’un baromètre social menés avec le logiciel d’enquêtes RH de Teedia, analysés avec un seuil d’anonymat (aucun résultat sous 5 répondants), donnent des chiffres objectifs sur la charge de travail, la déconnexion ou l’équilibre des temps. Les plans d’actions qui en découlent deviennent des engagements suivis, que la direction présente à la négociation suivante avec leur avancement. L’IA propose, la direction et les partenaires sociaux décident.
Matthieu Baudin 
